GRI 401/3-3, 401-2, 405/3-3, 407/3-3

Grundlage für die Ausgestaltung der globalen Arbeits­bedingungen sind die Vorgaben, die sich aus den Richt­linien und Regularien auf Konzernebene ergeben: Der ­Verhaltenskodex sowie die Menschenrechtserklärung sind wesentliche Rahmenwerke. Innerhalb der Unternehmens­bereiche bestehen für tariflich und außertariflich Beschäftigte interne Richtlinien in Bezug auf Arbeitszeiten, Arbeitsplätze und Vergünstigungen. Vorgaben im Arbeits- und Gesundheitsschutz sollen für alle Personen in unseren Gesundheitseinrichtungen und Betriebsstätten angewendet werden, unabhängig vom Beschäftigungsverhältnis. Aber auch für Besucherinnen und Besucher sowie Patientinnen und Patienten gelten sie. Verstöße gegen diese Vorgaben können über die im Abschnitt Compliance beschriebenen Beschwerdewege gemeldet werden. Weiterhin besteht die Möglichkeit lokale Arbeitnehmervertretungen zu informieren, soweit sie etabliert sind. Dies wird im Abschnitt Mitarbeiterpartizipation ausgeführt.

Die Entlohnung orientiert sich an gesetzlichen Vorgaben und wird gegebenenfalls durch die mit den jeweiligen Gewerkschaften ausgehandelten Gehaltsstrukturen konkretisiert. Üblicherweise erfolgt die Entlohnung auf Basis lokaler Marktstandards und soll fair und angemessen ausgestaltet sein. Dabei gilt es, jegliche Diskriminierung aufgrund des Geschlechts oder anderer Kriterien zu verhindern, wie im Kapitel Diversität und Chancengleichheit aufgeführt wird. Als internationaler Gesundheitskonzern schaffen wir je nach Land und Standort verschiedene Anreize für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, ergänzend zur Basisvergütung. Dazu gehören z. B. flexible Arbeitszeitmodelle sowie die Möglichkeit, über variable und leistungsabhängige ­Vergütungsmodelle am Unternehmenserfolg teilzuhaben. Leistungen für Vollzeitbeschäftigte des Unternehmens ­werden anteilig auch für Teilzeitbeschäftigte erbracht. In Deutschland können die Leistungen auf gemeinsamen Vereinbarungen zwischen Arbeitgeber und Betriebsräten beruhen. Weiterführende Informationen zu den variablen ­Vergütungsmodellen finden Sie im Konzern-Anhang.

Auf die Zusammenarbeit mit Gewerkschaften und Betriebsräten in verschiedenen Ländern weltweit gehen wir im Abschnitt Mitarbeiterpartizipation ein.

Die Realisierbarkeit flexibler oder mobiler Arbeitsmodelle hängt stark sowohl von den betrieblichen Anforderungen als auch von lokalen Gegebenheiten ab. Insbesondere für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in administrativen Bereichen wurden in den letzten Jahren u. a. Gleitzeitmodelle und Modelle des mobilen Arbeitens weiterentwickelt oder eingeführt. Für den Hauptsitz des Konzerns in Bad Homburg gilt etwa seit dem Berichtsjahr die Betriebsvereinbarung FlexWork. Helios Deutschland hat z. B. vornehmlich für den ärztlichen Dienst, aber auch für die Pflege und die Verwaltung, auf Klinikebene Workshops für die Entwicklung neuer Arbeitszeitmodelle angeboten. So wurde beispielsweise mit einem externen Berater ein Workshop durchgeführt, um herauszuarbeiten, wie sich Schichtdienst und Bereitschaftsdienst in den Klinikalltag integrieren lassen. Erkenntnisse daraus wurden in weiteren Informationsveranstaltungen an alle Klinikgeschäftsführerinnen und Klinikgeschäftsführer und Personalleiterinnen und Personalleiter weitergegeben. Die Entscheidung, was umgesetzt wird, soll klinikindividuell getroffen werden, um den jeweiligen lokalen Anforderungen gerecht zu werden. Arbeitszeitmodelle unterliegen ebenfalls der örtlichen Mitbestimmung.

Fresenius Kabi hat in den USA im Berichtsjahr einen erweiterten bezahlten Familienurlaub eingeführt. Dieser beinhaltet acht Wochen bezahlten Urlaub aus familiären Gründen. Anspruchsberechtigt sind Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei der Geburt eines Kindes, bei der Pflege eines schwerkranken Familienmitglieds, bei Adoptionen und bei der Betreuung von Pflegekindern.

Der Fresenius-Konzern unterstützt Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch bei beruflichen Veränderungen. Konzerninterne Wechsel, auch länderübergreifend, werden ermöglicht durch die interne Publikation freier Stellen in den Unternehmensbereichen. Dadurch sollen Beschäftigte innerhalb des Konzerns gehalten werden. Ergänzt wird dies durch Übergangsprogramme für Personen, die in den Ruhestand gehen, z. B. Altersteilzeit, aber auch im Fall von Kündigungen. Die jeweiligen Programme und Maßnahmen richten sich nach den lokalen Anforderungen. Hierfür gibt es individuelle Vereinbarungen mit den Beschäftigten oder kollektive Maßnahmen. Fresenius Vamed bietet seinen ­älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Österreich ein Altersteilzeitmodell an, mit dem der Übergang in den Ruhestand sehr flexibel gestaltet werden kann.

Unterstützt wird die Umsetzung von flexibleren Arbeitsmodellen durch eine zunehmende Digitalisierung der Zusammenarbeit sowie der Arbeitsprozesse. Um notwendige digitale Kompetenzen zu erwerben, erhalten die Mitar­beiterinnen und Mitarbeiter bedarfsgerechte Schulungen. Weitere Ausführungen zur Digitalisierung der Produkte und Dienstleistungen von Fresenius finden Sie im Kapitel Digitale Transformation und Innovation.

In den vergangenen Jahren haben wir verschiedene Dialogformate etabliert, um die Kommunikation zwischen der Unternehmensführung sowie Mitarbeiterinnen und ­Mitarbeitern zu stärken – sowohl auf Konzernebene als auch in den einzelnen Unternehmensbereichen. So kann der Vorstand die Beschäftigten zu wichtigen Themen persönlich informieren. Zudem fördern wir damit einen konstruktiven Austausch und unsere Feedbackkultur. Über unsere globale Mitarbeiterbefragung berichten wir im Abschnitt Fortschritte und Maßnahmen 2022.